高手身影讀后感

　　當(dāng)品讀完一部作品后，相信你一定有很多值得分享的收獲，這時就有必須要寫一篇讀后感了！那么你真的懂得怎么寫讀后感嗎？下面是小編整理的高手身影讀后感，希望對大家有所幫助。

　　高手身影讀后感 篇1

　　讀完整本書，如果要用一個詞來概括我的感受的話，這個詞就是——神奇。一個個案例都在告訴我們，咨詢師的勞動成果是如何幫助企業(yè)認(rèn)識問題進(jìn)而走出困境的，處處散發(fā)著咨詢師的魅力。在這點(diǎn)上讓我感受最深的，是第十六章——“組織設(shè)計(jì)與管控：榮富集團(tuán)”。在未接受咨詢以前，榮富集團(tuán)是增長速度很快，但是隱患重重的企業(yè)。公司沒有組織結(jié)構(gòu)圖，管理混亂；人員流動頻繁，員工充滿怨言；總裁過度勞累，而代理總裁沒有威信。兩位咨詢師首先進(jìn)行了業(yè)務(wù)判斷，利用BCG矩陣識別出明星，金牛，問題和瘦狗；然后進(jìn)行類型判斷，分析指出集團(tuán)現(xiàn)以經(jīng)營管控模式為主；繼而進(jìn)行層次判斷，摸清集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)；最后進(jìn)行關(guān)系判斷，理順各部門組織關(guān)系。在此深入分析基礎(chǔ)上，咨詢師道出產(chǎn)生問題的根源：集團(tuán)未能由創(chuàng)業(yè)初期的感性管理模式轉(zhuǎn)變?yōu)榘l(fā)展階段所需的理性管理模式。由此，咨詢師給出了一系列解決之道，結(jié)果是在不到一年半的時間里，集團(tuán)人員銳減一半，股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整完成，業(yè)績保持高增長速度。中國有很多企業(yè)是憑借個人能力和市場機(jī)會做起來的，一旦做大之后，就面臨個人化管控向組織管控的過渡。本案例極具代表性，充分展現(xiàn)了咨詢師的價值，特別是對于國內(nèi)為數(shù)眾多的這類企業(yè)的價值。

　　讀完本書的另一個強(qiáng)烈的感受是——真實(shí)。本書所展示的案例都是那么地鮮活，從一個個的案例中可以得到各方各面的收獲。從歐普照明的案例學(xué)到，在產(chǎn)品同質(zhì)化競爭時，只有在品牌和渠道兩個方向上進(jìn)行突破，深度營銷應(yīng)該以營銷渠道為戰(zhàn)略性重點(diǎn)策略，產(chǎn)品，價格和促銷推廣等策略圍繞這一核心組成；從HY照明的案例學(xué)到，從外銷轉(zhuǎn)內(nèi)銷的實(shí)質(zhì)是從工廠模式到公司模式的轉(zhuǎn)變：工廠可以只管生產(chǎn)，公司需要管下游系列事務(wù)；從新東方的案例中學(xué)到在分析一個企業(yè)有時不需高深的知識，而需人情事理的把握；從中外運(yùn)集團(tuán)的案例學(xué)到，央企改造的核心是六個要素的把握：一是企業(yè)家，二是資本運(yùn)作，三是大的目標(biāo)產(chǎn)業(yè)，四是與產(chǎn)業(yè)配套的資源，五是管理，深刻反映了ECIRM戰(zhàn)略模型的`價值。這些案例不再一一贅述，總之，每讀一個案例就有在一個大方向中的不同方面的收獲。

　　總攬本書，可以說是對公司戰(zhàn)略和投資銀行的十六字訣（產(chǎn)業(yè)為本，戰(zhàn)略為勢，創(chuàng)意為魂，金融為器）的深入表達(dá)，也是對“管理咨詢＋投資銀行”的和君業(yè)務(wù)模式的注釋和驗(yàn)證。以第一章中遠(yuǎn)修船案例為例。咨詢師首先從管理咨詢的角度調(diào)查，試圖讓修船廠通過管理改善來實(shí)現(xiàn)扭虧為盈，但是得出否定結(jié)論，于是轉(zhuǎn)向提供投資銀行服務(wù)：通過并購重組的方式來把虧損的不良資產(chǎn)剝離或轉(zhuǎn)讓。于是，從產(chǎn)業(yè)分析中看到曙光，確立起產(chǎn)業(yè)整合戰(zhàn)略，并給出詳細(xì)的實(shí)施步驟。結(jié)果是戰(zhàn)略成功實(shí)施，幫助一個強(qiáng)勢民族船務(wù)工業(yè)的崛起。另一個鮮明的案例是靈頓中子刀。咨詢師人產(chǎn)業(yè)高度出發(fā)，發(fā)現(xiàn)中國醫(yī)療服務(wù)業(yè)的機(jī)會大于醫(yī)療儀器制造業(yè)，后者已高度市場化和競爭白熱化了。于是開創(chuàng)出一種全新的商業(yè)模式，不僅幫助靈頓公司走完“最后一公里”，而且使其投資價值陡然上升，順利融資。

　　《高手身影》為我國眾多企業(yè)提供了一套套活生生的模版，向我國管理咨詢教育展現(xiàn)了全新的素材，這對我國的企業(yè)家和咨詢師無疑是大有裨益的。

　　高手身影讀后感 篇2

　　一個有品位的企業(yè)，也應(yīng)該像一個有品位的女子一樣，秀外慧中。慧中自不必言，秀外也很重要。——鐘虹光

　　《高手身影》是一本涵蓋中國優(yōu)秀企業(yè)的真實(shí)發(fā)展史以及其發(fā)展過程中的重要決策和戰(zhàn)略的一本案例叢書。這本書為我們講述了中遠(yuǎn)修船、北京新東方、歐普照明、JJ照明、浙江HY、正虹飼料、中國外運(yùn)集團(tuán)、潮宏基珠寶、康恩貝藥業(yè)、麗江旅游、DH和TY房地產(chǎn)集團(tuán)、金太陽、三環(huán)化工、榮富集團(tuán)等企業(yè)的發(fā)展史以及遇到困難時所選擇的解決方案。這本書讓我們知道，任何企業(yè)的成功都不是命中注定的，這是一個漫長而艱難的成長過程，面對問題，解決問題，做出正確的戰(zhàn)略規(guī)劃。只有這樣，企業(yè)才能乘風(fēng)破浪、越挫越勇。

　　這本書給我啟示最多的是中遠(yuǎn)修船的產(chǎn)業(yè)整合與資本運(yùn)作、某建材商場管理咨詢，下面，就讓我們共同走進(jìn)這兩個案例。

　　案例一：中遠(yuǎn)修船

　　中遠(yuǎn)修船是一家超大型國企集團(tuán)之一，總資產(chǎn)超過1500億元，運(yùn)輸船只600多艘，總噸位達(dá)3500萬載重噸，是世界上最大的遠(yuǎn)洋運(yùn)輸船隊(duì)之一。中遠(yuǎn)集團(tuán)的主要業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)：遠(yuǎn)洋運(yùn)輸陸上產(chǎn)業(yè)（涂料、鋼結(jié)構(gòu)、修船、房地產(chǎn)）。當(dāng)時狀況如下：

　�。�1）業(yè)務(wù)格局。修船業(yè)務(wù)由多家獨(dú)立的經(jīng)營主體經(jīng)營，形成了廣州、南通、大連三大修船廠并存的格局，各自獨(dú)立經(jīng)營。

　�。�2）經(jīng)營狀況�？傮w虧損嚴(yán)重，設(shè)備老化、人員多、企業(yè)負(fù)擔(dān)重，經(jīng)營狀況呈現(xiàn)惡化趨勢，扭虧艱難。曾經(jīng)做過改善努力，但收效甚微，修船業(yè)務(wù)成為集團(tuán)的包袱。

　　與此同時，縱觀世界情況，驅(qū)動船業(yè)國際轉(zhuǎn)移的三大因素是：1勞動力成本；2船舶制造業(yè)；3國際貿(mào)易引發(fā)的航運(yùn)中心和物流帶，世界修船業(yè)正面臨從新加坡移出的又一次國際產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，而中國大陸是這次轉(zhuǎn)移的不二選擇。原因有三個，第一，中國勞動力成本低；第二，中國正在成為世界貿(mào)易的中心國，世界航運(yùn)中心和物流帶正在圍繞中國而行成；第三，因?yàn)橹圃斐杀镜谋容^優(yōu)勢，造船業(yè)正在崛起，成為中國進(jìn)入重化工業(yè)階段的必備內(nèi)容。面對這樣的局勢，和君為中遠(yuǎn)修船做了產(chǎn)業(yè)整合戰(zhàn)略思路的調(diào)整和戰(zhàn)略規(guī)劃。從轉(zhuǎn)讓退出到強(qiáng)化進(jìn)入，從探討如何割除包袱到探討如何做強(qiáng)做大。中國修船的深層證結(jié)是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)問題。對中遠(yuǎn)修船的戰(zhàn)略建議是：

　　第一，在戰(zhàn)略方向上，是強(qiáng)化進(jìn)入和做強(qiáng)做大，而不是轉(zhuǎn)讓和退出。

　　第二，在戰(zhàn)略實(shí)施上，是產(chǎn)業(yè)整合和結(jié)構(gòu)重組，而不是在一個失效的現(xiàn)有結(jié)構(gòu)下枉然的`致力于一廠一企的扭虧轉(zhuǎn)盈�？删唧w為四大戰(zhàn)略步驟：第一步，實(shí)現(xiàn)中遠(yuǎn)集團(tuán)內(nèi)部的修船業(yè)務(wù)整合，組建中遠(yuǎn)修船業(yè)務(wù)的旗艦主體：中遠(yuǎn)廣州、南通、大連三大修船廠進(jìn)行重組和合并，組建中遠(yuǎn)船務(wù)工程集團(tuán)；第二步，以中遠(yuǎn)船務(wù)集團(tuán)為主體展開資本運(yùn)作，構(gòu)建起業(yè)界最強(qiáng)的資本強(qiáng)勢；引進(jìn)增量資本來分擔(dān)消化歷史包袱，構(gòu)建資本強(qiáng)勢來吞并同業(yè)對手、升級技術(shù)裝備，同時通過引進(jìn)市場化投資者來改良股東結(jié)構(gòu)，建立現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)。

　　第三步，對中國修船業(yè)進(jìn)行整合：以品牌、資本、規(guī)模和機(jī)制上的優(yōu)勢，選擇合適的并購對象，開展同業(yè)并購，初步確立中國修船產(chǎn)業(yè)的龍頭企業(yè)和行業(yè)領(lǐng)袖地位；第四步，進(jìn)行國際產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟，承接國際產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移：聯(lián)手新加坡修船產(chǎn)業(yè)巨頭，實(shí)現(xiàn)管理和技術(shù)的全面升級，通過競爭擠垮和收購兼并等方式進(jìn)一步整合國內(nèi)修船行業(yè)，然后全面承接國際修船產(chǎn)業(yè)向中國的轉(zhuǎn)移，最終成就為以中國為基地的世界修船產(chǎn)業(yè)巨頭。至此，中遠(yuǎn)修船產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃已告清晰：以產(chǎn)業(yè)整合戰(zhàn)略思想為綱，以四大戰(zhàn)略步驟為目的。中遠(yuǎn)集團(tuán)致力于成為中國修船產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)袖，首先完成中遠(yuǎn)集團(tuán)內(nèi)部三大修船廠的合并，然后再尋求聯(lián)手新加坡同業(yè)巨頭北上，實(shí)現(xiàn)對中國整個修船產(chǎn)業(yè)的整合與再造，迎接中國經(jīng)濟(jì)崛起的歷史性大機(jī)會。

　　中遠(yuǎn)船務(wù)集團(tuán)取道中遠(yuǎn)新加坡投資實(shí)現(xiàn)借殼上市的一箭雙雕思路，步驟如下：第一步，中遠(yuǎn)新加坡投資重組：把中遠(yuǎn)集團(tuán)修船業(yè)務(wù)注入中遠(yuǎn)新加坡投資，把與修船產(chǎn)業(yè)無關(guān)的業(yè)務(wù)剝離出來，將中遠(yuǎn)新加坡投資轉(zhuǎn)型成一個完全以修船為主業(yè)的上市公司；第二步，中遠(yuǎn)新加坡投資股票必定暴漲，恢復(fù)融資功能，適時籌集資本用于中國修船業(yè)務(wù)的投資和并購；第三步，借助新加坡資本市場的力量，徹底改造中遠(yuǎn)修船業(yè)務(wù)的企業(yè)制度和治理結(jié)構(gòu)，讓中遠(yuǎn)修船業(yè)務(wù)的制度效率向國際慣例和現(xiàn)代企業(yè)制度看齊；第四步，與圣科海事或吉寶日立合作、合資、甚至合并，全面結(jié)盟國際巨頭的管理、技術(shù)和品牌，最終實(shí)現(xiàn)對中國修船產(chǎn)業(yè)的整合和再造，借助中國經(jīng)濟(jì)崛起的東風(fēng)最后發(fā)展成為世界修船產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)袖和霸主。

　　中遠(yuǎn)投資（新加坡）有限公司在國內(nèi)擁有的修船廠由3家增至7家，由資產(chǎn)強(qiáng)勢帶來產(chǎn)業(yè)強(qiáng)勢，中遠(yuǎn)船務(wù)集團(tuán)初步確立了在國內(nèi)市場的領(lǐng)袖地位，全面的產(chǎn)業(yè)整合才剛剛拉開帷幕，在世界修船產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移的過程中，一個強(qiáng)勢民族船務(wù)工業(yè)正在悄然崛起。中遠(yuǎn)集團(tuán)為我們帶來了啟示：結(jié)構(gòu)化效率優(yōu)先，運(yùn)營效率其次；產(chǎn)業(yè)整合戰(zhàn)略的實(shí)施，必然會以并購重組為重要方式，而且需要以強(qiáng)大的資本實(shí)力和嫻熟的資本運(yùn)作技能做支撐；結(jié)構(gòu)重組，以資本運(yùn)作和并購重組為主要方式，這需要投資銀行的思維方式和專業(yè)技能；運(yùn)營效率的改進(jìn)，需要依賴從組織、流程、作業(yè)、HR、企業(yè)文化、財(cái)務(wù)和營銷等方面的管理提升。

　　案例二：某建材商場管理咨詢

　　背景：像很多企業(yè)一樣，這個公司在生意上順風(fēng)順?biāo)�、呼風(fēng)喚雨，可是在內(nèi)部管理上，卻是稀里嘩啦、一地雞毛。老板是一個土生土長的農(nóng)民，沒有什么知識。這些年來，雖然積累了可觀的財(cái)富，但是在公司管理方面，卻是始終沒有找到門道。問題：首先是散，這個公司的員工沒有精氣神；其次是亂，公司的大事小事基本上都沒有規(guī)矩，老板那里也沒有什么明確的指令；然后是差，從老板到員工，整體素質(zhì)很差，員工中有一半人都沒有完成九年義務(wù)教育；最后是弱，整個公司除了地緣優(yōu)勢外，沒有別的核心競爭力。

　　解決：在觀念上做文章，首先是針對老板，但不是強(qiáng)迫老板改變，是通過在公司內(nèi)形成的點(diǎn)滴小成就來不斷地強(qiáng)化他對管理改進(jìn)的信心，同時在一些關(guān)鍵點(diǎn)上督促他向自身原有的習(xí)慣開炮。為了更好的研究戰(zhàn)略，應(yīng)對其進(jìn)行定性：再研究外部競爭環(huán)境。

　　優(yōu)勢：以董事長為核心的團(tuán)隊(duì)，地理位置優(yōu)越，發(fā)展機(jī)遇好，土地資源，商戶資源，品牌優(yōu)勢，資金積累。

　　機(jī)會：中原大發(fā)展，本城市建材市場的混亂與整合，洋建材超市的水土不服，本土建材超市的經(jīng)營不善，二三級市場的相對空白。首先應(yīng)聚焦內(nèi)部管理，在初步務(wù)實(shí)管理基礎(chǔ)之后，迅速通過資本市場杠桿完成對區(qū)域市場的整合，用3~5年的時間確立在區(qū)域市場的領(lǐng)導(dǎo)地位，完成集物業(yè)、物流、電子商務(wù)、金融于一體的現(xiàn)代化建材流通服務(wù)提供商定位。建立組織管控體系，根據(jù)戰(zhàn)略部署調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，基于職責(zé)缺失、交叉、錯位、弱化的原則梳理部門職責(zé)，建立針對關(guān)鍵業(yè)務(wù)和管理的工作流程，建立全公司范圍內(nèi)核心管理方式的轉(zhuǎn)變。

　　內(nèi)部競聘外部招聘。首先為員工提供各種機(jī)會，引導(dǎo)員工根據(jù)公司要求和自身特長選擇合適的崗位。同時，通過外部招聘解決現(xiàn)有人員整體素質(zhì)不高的問題。競聘為員工提供了新的機(jī)會，新進(jìn)來的員工也帶來了新鮮血液。根據(jù)崗位職責(zé)建立了針對全員的績效管理程序和指標(biāo)，并努力打通績效管理與薪酬管理其他模塊之間的關(guān)系，為將來實(shí)現(xiàn)有效管理績效打好基礎(chǔ)。完善薪酬管理體系。

　　這兩個案例，讓我們知道成功是有方法的，企業(yè)應(yīng)在發(fā)展中不斷完善。產(chǎn)業(yè)整合戰(zhàn)略和有效的資本運(yùn)作讓中遠(yuǎn)修船轉(zhuǎn)虧為盈，合理的組織管理讓建材公司重獲新生。所以，企業(yè)管理和戰(zhàn)略都很重要，企業(yè)不光要看到自身的發(fā)展，更應(yīng)適應(yīng)經(jīng)濟(jì)趨勢組織能力的發(fā)育是需要不斷完善的，對于企業(yè)的發(fā)展一定要有耐心，持之以恒者，必將成功！

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