《重新定義團隊》讀后感

　　認真品味一部名著后，相信大家都增長了不少見聞，何不靜下心來寫寫讀后感呢？是不是無從下筆、沒有頭緒？以下是小編為大家收集的《重新定義團隊》讀后感，希望能夠幫助到大家。

　　《重新定義團隊》讀后感1

　　其實這本書已經斷斷續(xù)看了許久了，到現(xiàn)在還只是讀了一半。

　　并非讀得特別認真，或是書有多么艱深，而是心有旁鶩，夾雜著看了許多其它的書（這倒是印證了曾國藩說的，書只可一本本地看，決不能貪多）。但是這本書一直擺在案頭，沒有放進柜子。原因只有一個，確實與眾不同。

　　谷歌，當今世上如日中天的公司。在這本書中，谷歌首席人才官拉斯洛。博克對谷歌的人力和團隊管理的具體理念和方法進行了闡述，包括谷歌何以網羅到世界上最優(yōu)秀的人才為其工作，如何培養(yǎng)人才，留住人才，最大限度地發(fā)掘人的創(chuàng)造力，讓員工象創(chuàng)始人一樣充滿激情地工作等等。只要看看目錄，就可以約略了解到作者要提倡的理念："成為一名創(chuàng)始人——文化可以把戰(zhàn)略當早餐一樣吃掉（費解，有趣）——只聘用比你優(yōu)秀的人——打造最幸福的公司（這一點或許還沒有哪個公司可以超越谷歌）——為什么每個人都討厭績效管理——世上最好的東西都是免費的".諸如此類。通過這本書，你可以來到這家號稱全求最聰明的公司的后臺，看看別人是怎樣管理公司，激發(fā)人的工作欲望和潛力，了解到什么是不走尋常路，意識到什么是趨勢，探詢什么是已經改變，而且還將繼續(xù)改變世界的創(chuàng)新公司面紗后的真面.

　　人之一生，是一個不斷學習和成長的過程，而學習是一個綜合性的活動，既有從書本中學習的，也包含了向同事等身邊人的學習和交流溝通，前者只占人生的.一小部分，后者對于職場中人而言，可能更是直接與便捷，它無時不在，同時也是更為漫長。選擇與什么樣的人為伍，可能在很大程度上塑造你的為人，你的價值觀念和生活取向，以至你的人生內容和最終成就。那么，能夠加入谷歌這樣的精英薈萃的團隊，對于一個人特別是年青人的成長而言，無疑是巨大的機會，它提供的超乎尋常的對待工作與生活的思考與行動模式，是單憑一己之力很難想象、領悟和達成的，是來自不同領域的精英聚集在一起凝合而成的智慧之力，決不僅僅是薪水這一樣東西。而這樣的智慧之力與其帶來的光茫，不正是人所夢寐以求的理想嗎。

　　有機會，就加入谷歌這樣的團隊吧，去感受不同凡響的工作和生活。換個眼界看世界，才知道知識和智慧一旦匯聚成為先進的理念，不僅僅可以改變和征服這個多變的外在世界，也可以豐富和平靜我們浮躁的內心。

　　《重新定義團隊》讀后感2

　　今天有幸讀到了姑且稱之為"谷歌心靈雞湯三部曲"之一的《重新定義團隊》，自我感覺受益匪淺，對自己固有的工作經驗及管理方式方法給予了巨大的沖擊，但細細想來不禁又暗暗嘆服，略談兩點與大家分享。

　　1、打造學習型組織

　　傳統(tǒng)公司的自行組織的培訓中，因為多數(shù)培訓目標沒有足夠的針對性，授課的人不合適，評測的方式也不恰當，故導致培訓效果不佳甚至于毫無作用。本書給我們提供了較好的解決方法：要學得精。縱觀國內外，不管是音樂家還是醫(yī)生、運動員等等，要取得非凡的成績，他們都需要將自身業(yè)務的每個"動作"分解、細化，并不斷重復，在重復發(fā)現(xiàn)微小差異并逐步調整、優(yōu)化、精益求精。因此，在我們進行員工培訓時，是否也可以每次培訓較少的、實用性更強的、更關鍵的內容，以提高培訓效果。

　　從內部選出優(yōu)秀的員工做講師。在每個團隊中或多或少的都存在一些工作中各個方面的專家，有本專業(yè)也可能是非本專業(yè)的，并且這些來自于員工內部的講師相對于外部的培訓經理和咨詢師，對公司、團隊及員工更了解，也更接地氣，此所謂高手在民間。因此，相對于理論知識豐富但缺乏實踐經驗的學者、專業(yè)培訓師或咨詢師來講，來自于公司內部的講師講課也許會更有效。

　　2、打造幸福公司。

　　從本質將幸福公司就是以人為本的公司。在公司中充滿了微笑、和諧、互助。

　　在谷歌，經理不能獨自做出聘用決定，也不允許未經共同決策便做出薪酬調整和升職決定。管理者的目的不再是懲罰或獎勵，而是服務于團隊，服務于員工，是幫助員工解決困難，把員工看成是企業(yè)的主人翁，而不是把他們當成機器。當然，公司信任了員工，給員工充分的授權，讓員工有主人翁的感覺，為員工提供工作之外的學習機會，員工才能更情愿發(fā)揮自己的斗志和能力，公司的業(yè)績才能得到根本性的提升。

　　在谷歌，進行團隊、公司決策時，依靠的是數(shù)據(jù)而不是經理的想法。經理從負責提供直覺的人轉變?yōu)樗褜ふ嫦嗟囊龑д�，每個決定都利用數(shù)據(jù)——證據(jù)——規(guī)避流言、偏見和剛愎自用，相比獨斷專行，如此才能更接近真實。同時，在決定員工升遷時，谷歌采用了開放的模式，再此模式下：員工與高層人員的關系對升職只有很小的影響；在公司的分工或所負責的產品領域或部門與升職無關；建設性的而非原則性的.不好的反饋意見并不會影響員工的升遷；員工工作的地理位置不會影響是否升職。并利用開放的平臺，反復宣傳升職流程，用事實、用數(shù)據(jù)說話，并讓所有人都能隨意獲取這些數(shù)據(jù)，而不是耍政治手腕。讓員工真正體會到公平、公正的團隊氛圍，使員工可以舒暢的工作。

　　除了限制領導者的一些傳統(tǒng)權力和依靠事實做決定之外，谷歌還給予了員工異乎尋常的自由度，鼓勵員工去塑造他們自己的工作和公司。谷歌的工程師每周可以有20%的時間用于研究自己感興趣的日常工作之外但可能與谷歌公司有關聯(lián)的項目。如此來充分調動員工的創(chuàng)意激情，發(fā)揮員工的工作熱情。

　　在互聯(lián)網的時代，地球變的越來越小，世界上最有才華的一批人，其流動性越來越大。這些創(chuàng)意十足的精英們，期望的是在高自由度、高幸福感的企業(yè)中工作。從某方面將，是否能夠打造可以吸引全球最優(yōu)秀的人才的工作氛圍，將是21世紀高新技術企業(yè)能否實現(xiàn)顛覆性發(fā)展的前提。

　　此外，本書向我們灌輸了很多新的理念，甚至于在末章，作者與我們分享了如何建設高自由度、高績效團隊的十個步驟。當然，等待我們思考并在工作中實施的也很多很多，雖然因東西方文化的差異，書中的理念可能在實際實施中會稍有不同，但此書也許就是我們通往極樂天堂，實現(xiàn)自我的一條捷徑。

　　《重新定義團隊》讀后感3

　　《重新定義團隊》的作者是是谷歌前任首席人才官拉斯洛·博克。全書讀完，最震撼我的不是最佳雇主該有的薪資和福利待遇，而是開放透明和愿意相信員工的價值觀，以及不論遇到任何情況，依然堅守價值觀的態(tài)度。

　　以下是書中給我最大啟發(fā)和感動的地方：

　　1.“如果你相信員工，就不必害怕與他們分享�！�

　　在一家公司任職，每個人都有自己的業(yè)務范圍，而每個人能看見的公司信息大概也僅限于自己業(yè)務范圍內的，至少我的上家單位是這樣的：不同業(yè)務單元設置了訪問權限。我相信很多公司也是這樣的做法。

　　但谷歌把代碼庫開放給了所有的軟件工程師，包括新入職員工。這對于一家靠代碼生存的公司而言，無疑是玩火自焚。因為一旦泄露極其重要的信息，這對公司未來的生存可能是致命的傷害。但谷歌卻毅然選擇了開放。

　　想知道為什么？這都是因為谷歌一直秉持的文化基石之一—“透明”。這樣絕對的開放顛覆了我們傳統(tǒng)的認知，透明所帶來的結果也不是我們想象的，反而和我們想象的相反，讓公司越來越強大。

　　書中有這么一段話：

　　“每年我們都要遭受一次重大的信息泄露，每一次都要進行一次調查，而且每一次信息泄露不管是刻意而為還是意外事故，不管是出于善意還是惡意，當事人都會被解雇。我們不會宣布泄露信息的人是誰，但是我們會讓公司里的所有人都知道泄露的信息是什么，以及后果怎樣。很多人了解到很多信息，總不可避免地有幾個人搞砸。但這樣是值得的，因為泄露信息造成的損失相比我們享受的開放性而言并不算重大�！�

　　讀到這樣的話你會覺得很震撼。雖然公司每年都會面臨信息泄露，但最后依然堅持信息透明，而這都源自谷歌對自己公司價值觀的堅守。

　　2.“不要屈服于壓力，為品質而堅持�！�

　　這一條講述的是谷歌的招聘原則。

　　我們平時自己公司的招聘，開始的時候JD寫得很嚴格，人員質量要求也很高，但出于業(yè)務部門不斷催促，作為人力，我們想盡快完成業(yè)務部門的招聘要求，同時也不想影響自己的績效，所以在招聘的時候難免自動降低對人員的質量要求，候選人基本滿足條件就可以。

　　但谷歌提出的是，不要屈服于招聘壓力，要堅持初始設置的人員招聘質量要求。因為一旦招聘錄用環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，后面的培訓、績效、離職等問題會隨之而來。急于招聘不但沒有解決公司缺少人才的問題，反而增加了公司人力成本。

　　3.“在推行每一項改進之前，我們都會進行測試，確保改進有效�！�

　　在整本書中，讀完后你會發(fā)現(xiàn)，谷歌所做出的每一次改變，都是建立在理論和實驗的基礎上。針對某一個即將實施的制度，谷歌都會事先選擇部分員工參與實驗。大衛(wèi)科波菲爾但為了保證實驗結果的準確性，在實驗之前，被實驗的員工是不知情的。谷歌會通過不斷對比實驗數(shù)據(jù)來提出改進措施。

　　這給我的啟發(fā)是：自己公司在實行某一項制度前，一定首先要考慮這項制度是否適合本公司的企業(yè)文化和現(xiàn)階段的實際發(fā)展情況，同時要有實際的人力分析數(shù)據(jù)做支撐，不要僅憑領導的直覺或經驗就做出決定。

　　4.“并非大批平均水平的員工通過數(shù)量優(yōu)勢做出主要貢獻，而是由少數(shù)精英員工通過卓越表現(xiàn)做出了主要貢獻。”

　　在現(xiàn)實的績效考核中，我們習慣于認為員工的績效結果呈正太分布。然而，實際研究表明，員工的績效并非如此，而是呈冪律分布。也就是說，公司90%的業(yè)績是最頂尖的10%的人才貢獻的。

　　正因如此，我們在實際的薪酬設計時，更為合理的不是按照所謂的公平原則，而是按照“不公平薪酬”，為員工的績效和能力付薪，讓績優(yōu)員工的薪酬大大超過那些績效平均甚至更差的員工。

　　因為一旦遵從了所謂的公平付薪原則，所造成的惡果就是優(yōu)秀的員工流失，而平庸的員工繼續(xù)留在公司。

　　5.“在谷歌，我們定期會找出表現(xiàn)最差的5%左右的員工。我們的目的不是找出要解雇的人，而是找出需要幫助的人�！�

　　我們在績效考核的時候通常是721法則，而針對最后的10%通常的做法是勸退，然后繼續(xù)招聘新員工。

　　但更為人性的做法是像谷歌這樣，幫助排名最后5%的員工進行能力和績效提升。雖然也不排除在這過程中，最終有人可能會離職而去，但這種做法可以大大減少重新招聘以及新員工進入公司后重新適應的壓力，同時也是對現(xiàn)有員工的認可與人性化關懷。

　　6.對待員工失敗的態(tài)度

　　在一次會議中，一名工程師羞愧地對經理坦白說：“杰夫，我搞砸了一行代碼，造成了100萬美元的'損失。”杰夫帶領團隊做了事后錯誤分析和修正之后，總結說：“我們從這個錯誤中學習的東西，價值是不是超過了100萬美元？”“是�！薄澳敲淳突厝スぷ靼��！�

　　谷歌激勵法則中有一條是：精心籌劃卻遭受失敗的事情要受到獎勵。第一眼看到的時候，你會覺得不可思議，怎么失敗了還要獎勵，難道不是要扣掉績效工資嗎？

　　但谷歌選擇通過這樣的方式鼓勵員工創(chuàng)新，這會讓員工產生更大的內驅力。面對復雜的市場環(huán)境，公司創(chuàng)新是必走之路。鼓勵創(chuàng)新、激勵創(chuàng)新的最好的辦法是員工可以不會因為某一次創(chuàng)新失敗而承擔被扣績效或辭退的風險。

　　7.對員工真正的尊重和關愛

　　員工需要你的時候伸出援手：女員工延長產假時間，孩子剛出生前幾周訂三餐送貨上門；谷歌員工去世后的10年時間里，向員工配偶支付50%的薪水，如果家庭有孩子，還會額外支付1000美元，直到孩子19歲或23歲。

　　說實話，作為一名女性，當我看到這樣的福利時，我的想法是這樣的公司我會一直干下去。不是因為公司多給假了，也不是因為公司訂餐自己可以省錢省時間了，而是這樣的福利是對人本來需要的關懷。

　　決定一名員工在公司工作的幸福感和滿意度的可能并不是工資和福利，而是公司是否對員工有真正的尊重和關懷。

　　8.“人文主義精神促使我們在采用助推的時候進行深思，富有同情心，而且最重要的是保持了透明�！�

　　助推的概念定義為：“不禁止任何選項，也不大幅改變經濟激勵措施，卻促使人們在選擇時期朝可預見的方向發(fā)展，這種力量就是助推……純粹的助推中，必須能夠不費力氣地避免干預�！�

　　谷歌食堂為了讓員工吃的更健康，采用了助推的方式：將健康的食品放在了員工很容易發(fā)現(xiàn)的位置，而將不健康的食品放在不易被發(fā)現(xiàn)的位置；當員工之間出現(xiàn)矛盾不愿合作時，公司并不做任何直接干預，而是讓團隊的每一名成員給其他成員匿名評價，然后將排名結果與所有人分享，以此促進彼此更好的合作。

　　強推給人帶來反感，助推讓人更容易接受。助推并不需要秘密進行。在實際工作中，我們可以把助推當做一種管理工具，也需要巧妙地合適地利用助推完成組織發(fā)展的需要，而這里面最重要的是還是要保持信息透明，這是建立公司和員工雙方信任的基礎。

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